大模型時代騰訊求解“何為to B”

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 閆俊文

　　當(dāng)C端缺乏烈火烹油的大故事，B端就成了理解大廠戰(zhàn)略的最佳窗口,。

　　站在騰訊濱海大廈27層的窗口,，可以望見周遭星羅棋布的高樓,，清幽的深圳大學(xué)校園,，以及數(shù)公里之外的南山公園,，若將視線放得更長,，可以隱約望見大海,，前提是目光要足夠聚焦。

　　《中國企業(yè)家》雜志與騰訊集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁,、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）CEO湯道生在這里的話題,，就從“聚焦”開始,。

　　騰訊CSIG面臨的競爭環(huán)境過去兩年發(fā)生了巨變：他們必須直面阿里云更兇猛的攻勢,；生成式人工智能席卷全球，百度,、字節(jié)等巨頭相繼入局,，to B在受到?jīng)_擊的前沿；華為也在芯片斷供消費(fèi)者業(yè)務(wù)遇挫后,，重兵押注企業(yè)級業(yè)務(wù),；而對騰訊云近年來的發(fā)展，外界亦褒貶不一,。

　　作為騰訊6大事業(yè)群之一,，CSIG誕生于2018年騰訊“930大變革”，是其轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主力,。5年前,，CSIG成立之初，湯道生就成為此板塊負(fù)責(zé)人,。

　　對騰訊與對湯道生本人而言,，都需要完成一次告別。習(xí)慣于生活在南極大陸的企鵝,，在獨(dú)特自然環(huán)境中構(gòu)筑起堅固的to C“大本營”,。CSIG的任務(wù)是幫這只企鵝走出南極。難度可想而知――等于讓一個生物體快速完成一次進(jìn)化,。

　　5年過去了,，CSIG目前有1萬多名員工，400多款產(chǎn)品,，在音視頻,、數(shù)據(jù)庫、安全,、金融云等方面,，都斬獲了一定市場份額,。如果它是一家獨(dú)立的上市公司，已算站穩(wěn)了腳跟,。

　　可遇到的困難幾乎也是同等的,。大公司內(nèi)部一向以結(jié)果、戰(zhàn)功說話,，近兩年,，大廠強(qiáng)調(diào)利潤轉(zhuǎn)正，這讓CSIG壓力大增,，市場開拓期不計成本的試錯與投入看似要終結(jié)了,。

　　“地主家”都要經(jīng)常看看有多少余糧了,。

　　2021年和2022年,，包括騰訊、阿里巴巴等在內(nèi)的中國互聯(lián)網(wǎng)大公司,，市值腰斬,，營收和利潤增長滑落至個位數(shù)，騰訊在2022年曾連續(xù)3個季度凈利潤同比下降,，阿里更是連續(xù)下降了6個季度,。

　　大廠“降本增效”砍向了各自“只花錢，不賺錢”的部門和項目,。2023年上半年,，阿里減員1.1萬人，騰訊減員3933人,。減員背后是戰(zhàn)略調(diào)整,，to B業(yè)務(wù)往往放置到最高戰(zhàn)略位置，成為“全村”的新希望,。

　　張勇即將卸任阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼CEO,，專職擔(dān)任阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO；任正非親自為華為成立的20余個軍團(tuán)打氣,，這些軍團(tuán)分布在煤礦,、數(shù)據(jù)中心能源、智慧公路等領(lǐng)域,；馬化騰在2022年內(nèi)部員工大會上,，鼓勵湯道生不要在乎外界對于騰訊云的排名，“無所謂,！我們不著急,，千萬不要上當(dāng)”。

　　產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這5年，新入局的互聯(lián)網(wǎng)大廠最初難以拋棄流量思維,，嘴里喊著要尊重每一個垂直行業(yè)的“know how”,，一出手卻難免帶著跑馬圈地的殺氣，直到今天,，才逐漸真正理解到to B邏輯的本質(zhì),。

　　這是無法繞過的彎路，如果你將今天總結(jié)的所有經(jīng)驗與教訓(xùn)裝訂成冊放到昨天的它們面前,，它們也必須從坑里爬出來,，從誘惑中闖出來，才能讀懂,。

　　到2023年,，金蝶已成立三十周年，用友已成立三十五周年,，中國第一代to B服務(wù)者都年過而立,，而過去5年to B市場變化之劇烈，讓它們都深感超過了之前漫長歲月中所遭遇的沖擊,?；A(chǔ)設(shè)施級服務(wù)（IaaS）,、平臺級服務(wù)（PaaS）和軟件級服務(wù)（SaaS）均面臨來自技術(shù)側(cè)與需求側(cè)的新挑戰(zhàn),，甚至原有分層體系架構(gòu)，也在融合演化,。

　　就體量而言,，騰訊比它們龐大很多，也沒有歷史包袱,，可是五歲的CSIG,，如何面對自己的成人禮？

　　2022年5月,，CSIG啟動了自成立以來的最大一次變革,，由強(qiáng)調(diào)收入規(guī)模，轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)收入質(zhì)量,，向高風(fēng)險,、虧損的、不適合自己的業(yè)務(wù)說“不”,，拒絕虛胖與虛假繁榮,。一年之后，當(dāng)你撕開看它的思考,、變陣與痛苦,，可以從中找到“何為to B”的一個參照答案。

　　從本文中你可以找到如下問題的“騰訊式解答”：

　　1.為什么總集成商項目對to B轉(zhuǎn)型而言是甜蜜的毒藥,？

　　2.從加法到減法,，對組織的挑戰(zhàn)在哪里,？

　　3.to B與to C之間怎樣打通看似不可逾越的基因天塹？同一集團(tuán)體系下兩種類型業(yè)務(wù)是否有共同的文化基座,？

　　4.to B產(chǎn)品的行業(yè)know how如何建立,？怎樣判斷哪些做哪些不做？

　　5.作為一個需要長期投入的領(lǐng)域,，如何面對中短期業(yè)績考核的壓力,？

　　騰訊提供的并非標(biāo)準(zhǔn)答案，或許這些答案,，在騰訊內(nèi)部也仍在變化中,。

　　增肥

　　湯道生曾在2021年說過，騰訊不會造車,。如今,，他告訴《中國企業(yè)家》，騰訊拒絕賣冰箱,。

　　騰訊怎么會賣冰箱,？他指的是2022年以前CSIG做總集成商的經(jīng)歷。

　　CSIG一度扮演過總集成商的角色,，總集成商本質(zhì)為項目管理,，大干快上，標(biāo)的往往有數(shù)億元甚至幾十億元,，能帶來可觀營收,。不過，它最后可能從一個“智慧城市”變成人力資源項目,，因為需要對接的人和流程實在太多,。

　　“早期也許超過一半的項目都是集成的產(chǎn)品，而且千奇百怪,?！睖郎貞洝Ｒ远绦欧?wù)產(chǎn)品為例,，這是商家客戶剛需,，可實際上這是運(yùn)營商的產(chǎn)品，云廠商打包賣給了商家,，只能拿很薄的利潤,。類似項目誘惑在于，計收數(shù)字很好看,，動輒就有一兩千萬,。

　　短信服務(wù)業(yè)務(wù)沒有任何壁壘，客戶從這一家轉(zhuǎn)去另外一家很容易?？梢杂昧硪粭l產(chǎn)品線作比較,，售出價值數(shù)百萬的自研數(shù)據(jù)庫，收入看似不及短信業(yè)務(wù),，不過一旦做好產(chǎn)品,，贏得客戶信任，有重要的業(yè)務(wù)跑在數(shù)據(jù)庫上,，客戶就不會輕易切換,。

　　但鼓勵什么就得到什么，之前的機(jī)制更傾向于規(guī)模增長,，一線業(yè)務(wù)銷售為了滿足客戶需求,，就會大量集成第三方的產(chǎn)品。一段時間里,，CSIG變成了一個轉(zhuǎn)售商,，與商場賣東西沒什么差異，哪里有貨買進(jìn)來,，然后集成賺一個小毛利賣出去,，后續(xù)服務(wù)還必須跟進(jìn)，投入大量人力物力運(yùn)營,，搞不好就導(dǎo)致虧損,，即使虧損了客戶還不一定滿意。

　　這讓CSIG的前（銷售）中（產(chǎn)品）后端（研發(fā)）業(yè)務(wù)陷入了扯皮,、內(nèi)耗,。做產(chǎn)研的團(tuán)隊，由于沒有很好的市場反饋,，做出的產(chǎn)品不一定滿足市場需要；銷售則只顧自己的KPI,，并不在意賣騰訊自研產(chǎn)品還是集成其他品牌的產(chǎn)品,。

　　湯道生意識到，管理to B團(tuán)隊,，如果不同板塊目標(biāo)不一致,，規(guī)則不是一環(huán)扣一環(huán)，效率就非常低,，甚至內(nèi)耗嚴(yán)重,，這與他此前做to C業(yè)務(wù)完全不同。

　　他是騰訊總辦中純技術(shù)派出身的管理者,，曾全面管理QQ,，當(dāng)時只要幾百個人就可以完成全流程工作。to B不同之處在于，非常強(qiáng)調(diào)整個體系的協(xié)同,。CSIG有1萬多人,，需要多個角色聯(lián)動，能夠站位一致,、信息同步,，某一個團(tuán)隊更新產(chǎn)品功能，其他團(tuán)隊都要馬上知道這些變化,，對信息流通要求高很多,。

　　其實總集成商弊端是顯而易見的，可是陷入與阿里云近身肉搏的騰訊云,，也卷入了規(guī)模游戲――先吃下市場,，然后再消化分解，這如同to C領(lǐng)域“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”的新版本,。

　　騰訊云總裁邱躍鵬回憶,，前期騰訊擔(dān)任總集成商角色，是因為有些客戶希望有廠商站出來成為這樣的角色,，最后,，大家坐在一起商量，既然騰訊你最大,，那就你兜底吧,。

　　不能全面否認(rèn)前期做總集成商的價值，彼時客戶都面臨要不要上云的問題,，此時站出來振臂高呼“來,，咱們干一下試試吧！”確實能對客戶產(chǎn)生吸引力,。

　　減脂

　　如今不再以集成項目為主,，需要極大決心。CSIG高管回歸了一個常識：全世界to B做得好的公司,，沒有一家是靠系統(tǒng)集成做大的,。

　　這場“自上而下”的變革比它真正落地要早得多。

　　首先包括湯道生,、邱躍鵬,、騰訊政企業(yè)務(wù)總裁李強(qiáng)等在內(nèi)的核心高管，需要達(dá)成共識――爭來一個虛胖的市場繁榮,，總有一天會發(fā)現(xiàn),，身體肯定不健康，會越跑越慢,，“負(fù)重前行,，講起來挺好聽,，好像很激勵人心，實際是不對的,?！睖郎f。

　　CSIG把升級戰(zhàn)略稱為“瘦身”“減脂”,，寧要“150斤的肌肉,，也不要200斤的虛胖”。內(nèi)部確立了“80%是自研產(chǎn)品,，剩下的20%在合理情況下引入第三方”的目標(biāo),。

　　“減脂”目的是“增肌”，追求規(guī)模數(shù)字的集成項目,，最終留下來價值不夠,，而被集成做自己的產(chǎn)品，則可以打造核心競爭力,。

　　江湖上一直的封神傳說就是“阿里的運(yùn)營,，騰訊的產(chǎn)品”，回歸產(chǎn)品正是其最擅長的,。由此可見,，所謂“走出舒適區(qū)”并非簡單的與過去割裂，有時也需要用自己最舒適的工具在不舒適的區(qū)域作戰(zhàn),。

　　對用戶需求理解,、交互體驗、穩(wěn)定運(yùn)營心得等C端心法可以用在to B產(chǎn)品中,，憑借微信,、QQ、游戲磨煉出來的云,、通訊,、安全、數(shù)據(jù)管理等,，精心打磨后變成對外的產(chǎn)品,。

　　除了騰訊會議、企業(yè)微信,、騰訊文檔“辦公三杰”外，CSIG不少產(chǎn)品都能在單獨(dú)賽道數(shù)一數(shù)二,。例如,，騰訊企點(diǎn)是國內(nèi)占有率第一的CRM應(yīng)用；騰訊自研數(shù)據(jù)庫TDSQL在幾個月前打破了世界紀(jì)錄,；零信任安全管理系統(tǒng)iOA,，是國內(nèi)首個突破百萬終端的相關(guān)產(chǎn)品,。

　　騰訊還把自己開發(fā)的工具也拿了出來，如幫助程序員代碼管理和研發(fā)的CODING DevOps,、TAPD,，幫助設(shè)計師、產(chǎn)品,、研發(fā)協(xié)作的設(shè)計協(xié)作平臺CoDesign……

　　從2022年6月開始,，CSIG正式將團(tuán)隊“往回拉”，不只關(guān)注收入數(shù)字,，開始強(qiáng)調(diào)自研產(chǎn)品的占比,，調(diào)整KPI結(jié)構(gòu)，比如自研產(chǎn)品算KPI,，轉(zhuǎn)售的就不能全算,，甚至不算KPI。

　　“今年,，我們再進(jìn)一步在考核上進(jìn)行優(yōu)化,，例如短信收入不能百分之百予以計收，要再打個折,，讓銷售清楚,，賣重要、核心資源產(chǎn)品,，價值要比轉(zhuǎn)售第三方產(chǎn)品高,，這樣大家才會把精力放在積分表最大的地方?！睖郎f,。

　　同時，還需要通過績效牽引團(tuán)隊去聚焦自研產(chǎn)品,，讓產(chǎn)研,、售后服務(wù)、銷售都聚焦到CSIG的核心能力,，“這樣才能打造出一個健康可持續(xù)的業(yè)務(wù)”,。

　　數(shù)字是精準(zhǔn)的，也具有迷惑性,，只有把一個數(shù)字拆下去,，從不同維度看數(shù)字的結(jié)構(gòu)，才能知道具體業(yè)務(wù)是否健康,。

　　這種調(diào)整意味著要重新審視排名與市場份額,。湯道生認(rèn)為：“階段性第一、第二不是最重要的,，最重要還是很清晰地認(rèn)知業(yè)務(wù)發(fā)展的核心在哪里,，怎么穩(wěn)定,、一步步地前行?！彼Q利潤是檢驗產(chǎn)品最重要的指標(biāo),，猛烈的收入增長并不一定能帶來利潤，必須做對客戶真正產(chǎn)生獨(dú)特價值,、做對的事情才會有利潤,。

　　放棄做集成后，收入數(shù)據(jù)短期內(nèi)并不好看,。從近期各調(diào)研公司公布數(shù)據(jù)來看,，騰訊云市場份額和排名也在后面。國內(nèi)公有云市場,，它從第二跌到了第三,，甚至也有人把它排到了第四。

　　“雖然做集成商在名義上數(shù)字很好看,，可很多都是毛損毛虧的業(yè)務(wù),，實際上是沒用的，還是要看產(chǎn)品來決勝,。今年湯道生想清楚了這一點(diǎn),，也順勢做了較大調(diào)整?！瘪R化騰在2022年底的員工大會上認(rèn)同CSIG的調(diào)整,，他認(rèn)為做好產(chǎn)品，然后扮演被集成的角色,，才是騰訊要長期做的事情,。

　　騰訊在空降高管方面比較謹(jǐn)慎，但也需要能帶來外部視角的關(guān)鍵先生,。2021年,，SAP全球高級副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理李強(qiáng)空降,，出任騰訊副總裁,、政企業(yè)務(wù)總裁。李強(qiáng)被騰訊內(nèi)部視為“打硬仗”的角色,。在SAP期間,，他拿下來不少政府與工業(yè)領(lǐng)域的大單子。

　　李強(qiáng)來之前,，騰訊政企業(yè)務(wù)差強(qiáng)人意,。互聯(lián)網(wǎng)大公司最初投身to B領(lǐng)域,，往往覺得自己特殊,，尤其帶著資本與技術(shù)團(tuán)隊涌入時，更容易覺得自己是賦能者,，其實這是一個大錯覺,。

　　to B只是一個粗糲的分類，向下還有小B企業(yè)（行業(yè)）和大B企業(yè)（行業(yè)）,，做小B客戶的經(jīng)驗,，不能復(fù)制到大B客戶（包括政府）上。過去多數(shù)云廠商,，把小B到大B的市場切換,，理解為在細(xì)分市場的擴(kuò)張，如此很容易撞在看不見的鐵壁上,。

　　2021年起,，CSIG分別在政務(wù)、工業(yè),、能源,、地產(chǎn)、文旅等細(xì)分領(lǐng)域設(shè)立專屬團(tuán)隊,，意圖是深入各個行業(yè)一線幫助客戶解決深層次業(yè)務(wù)問題,。2022年7月，CSIG宣布成立政企業(yè)務(wù)線,，李強(qiáng)出任政企業(yè)務(wù)線總裁,，全面負(fù)責(zé)行業(yè)團(tuán)隊管理和區(qū)域業(yè)務(wù)拓展。2023年年中,，李強(qiáng)分管騰訊云的產(chǎn)業(yè)生態(tài)業(yè)務(wù),，由此形成了行業(yè)、區(qū)域,、生態(tài)三位一體客戶服務(wù)體系,。

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　　內(nèi)部人評價李強(qiáng)干練，有方法論,。他總結(jié)政企線策略是行業(yè)深耕,，區(qū)域下沉，生態(tài)繁榮,。行業(yè)深耕意味著并不是找客戶,，而是找客戶的痛點(diǎn)。進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張時,，李強(qiáng)從外部招募了大量的行業(yè)專家,，與現(xiàn)有技術(shù)人員融合在一起。他嘗試將SAP的打法與騰訊的產(chǎn)品文化相結(jié)合,，換個思路或許可以有新突破,。

　　進(jìn)化

　　所有力圖轉(zhuǎn)型的公司,，都會受到“基因論”的質(zhì)疑。從“930大變革”之后,，基因論如同騰訊隨身攜帶的標(biāo)靶,。任何時候你想評價其to B業(yè)務(wù)的成敗，都可以端起槍來瞄準(zhǔn)它扣動扳機(jī),。

　　那騰訊有沒有to B的基因,？湯道生換了一種表達(dá)方式：如果你相信基因，也更應(yīng)該相信進(jìn)化,。

　　很多人都忽視了騰訊第一桶金也來自to B業(yè)務(wù),。

　　騰訊第一單業(yè)務(wù)發(fā)生在石家莊，“在做QQ之前是做網(wǎng)絡(luò)尋呼,，就是尋呼臺,，當(dāng)時給河北電信126127 BB機(jī)臺開發(fā)網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)”。當(dāng)時,，馬化騰跑了四趟石家莊,，賺了20萬元?？窟@筆錢,，騰訊才開始做QQ。

　　2000年,，騰訊又陷入生死掙扎,，賬戶資金只剩1萬多元。關(guān)鍵時刻,，馬化騰與深圳移動簽訂“即時通――移動OICQ”業(yè)務(wù)試運(yùn)行協(xié)議,。5個月后，中國移動開始全面復(fù)制該模式,。與移動合作3年,，騰訊收獲3億元純利潤，徹底渡過難關(guān),。

　　2003年7月,，騰訊做了一款企業(yè)級IM產(chǎn)品，RTX（騰訊通）,。RTX前身為BQQ（Business QQ）,，作為企業(yè)級即時通信平臺，幫助人們通過文本消息,、文件傳輸,、直接語音或視頻的形式滿足不同辦公環(huán)境下的溝通需求。

　　2010年騰訊正式對外提供云服務(wù)，開放平臺接入首批應(yīng)用,。云之于to B,，如同流量之于to C。在云的基礎(chǔ)上,，才會有“930大變革”,，才會長出CSIG。

　　CSIG主要部分脫胎于原SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群）旗下的騰訊云業(yè)務(wù),，還包括原SNG的音視頻、優(yōu)圖AI實驗室,，以及原CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）智慧零售,，原MIG（移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）的地圖、安全等,。成立CSIG為騰訊歷史上第一次將to B業(yè)務(wù)單元化,，分散在各事業(yè)群下的to B業(yè)務(wù)獲得統(tǒng)一接口。

　　在湯道生看來,，騰訊to B業(yè)務(wù)進(jìn)化到今天也算水到渠成,，背后驅(qū)動的內(nèi)因則是生存本能以及外部需求。亞馬遜旗下to B業(yè)務(wù)AWS（亞馬遜云科技）的誕生也基于此,。

　　這一路徑并不算獨(dú)特,，阿里與百度在創(chuàng)業(yè)之初，也都從to B開始,，以獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流,，在獲得資本的加持之后，才在to C領(lǐng)域擴(kuò)張,。

　　作為全球最大電商平臺亞馬遜,，最初為了應(yīng)對每年“黑色星期五”巨大訪問量大量購買服務(wù)器?？擅磕辍按罂肌敝挥幸淮?，多余的服務(wù)器平時派不上用場，還得支付高額的維護(hù)費(fèi)用,。貝佐斯想到“何不把這些服務(wù)器租給其他公司,？這樣還能獲得收益”。AWS就此誕生,。

　　AWS再造了一個亞馬遜,，到2022財年，亞馬遜全年442億美元的規(guī)模增長中,，40.5%由AWS實現(xiàn),；AWS 2022財年營業(yè)利潤為228億美元，亞馬遜營業(yè)利潤僅為122億美元，這意味著AWS彌補(bǔ)了亞馬遜整體的虧損窟窿,。

　　看起來,，to B的生意，曾以to C為主的互聯(lián)網(wǎng)公司也可以做好,。

　　騰訊“930大變革”后第一份財報,，即2018年第三季度財報，盡管云服務(wù)依舊與支付一起算作“其他業(yè)務(wù)”,，可歷史上騰訊首次公布了云服務(wù)的營收情況,。騰訊云團(tuán)隊形容那種感覺是，“幾年默默無聞,，但女神不僅在看你,，并且叫出了你的名字”。

　　2022財年,，騰訊實現(xiàn)營收5545.52億元,，同比出現(xiàn)1%的下滑。不過,，燈光再次打在騰訊to B業(yè)務(wù)（包括金融科技與企業(yè)服務(wù)）板塊上,，其全年營收達(dá)到1771億元，是四大板塊中唯一實現(xiàn)正增長的業(yè)務(wù),，同時首次超越“現(xiàn)金?！庇螒驑I(yè)務(wù)，成為第一大業(yè)務(wù),。

　　第一性原理

　　接手CSIG后,，湯道生自己也需要不斷進(jìn)化。

　　他推崇第一性原理,，此概念最早起源于古希臘哲學(xué)家亞里士多德提出的哲學(xué)術(shù)語：每個系統(tǒng)中存在一個最基本的命題,，它不能被違背或刪除。后來因為埃隆?馬斯克對第一性原理的推崇,，在國內(nèi)企業(yè)界也頗為流行,。

　　湯道生并非跟風(fēng)，他從實用性出發(fā),，認(rèn)為第一性原理最能幫助自己完成打通to B到to C的邏輯,，即回到最根本的問題――業(yè)務(wù)需求點(diǎn)在哪？價值點(diǎn)在哪,？到底怎么去聚攏相關(guān)的資源,？怎樣讓成本有意義？

　　第一性原理很快就用于解決現(xiàn)實的棘手問題：公有云在2014年至2020年高速發(fā)展,，可高增長之下問題也逐漸顯現(xiàn),，阿里云,、騰訊云、華為云以及運(yùn)營商云陷入團(tuán)戰(zhàn),。某種程度上,，變成了一場資源消耗戰(zhàn)。

　　湯道生花費(fèi)很長時間思考公有云供應(yīng)鏈問題,，表面的熱鬧背后,，還是成本拆解與效率的問題?！耙猿杀緸橄葘?dǎo),，能不能再降降？”他用第一性原理問自己,，也問團(tuán)隊,。工程師的背景幫助他在拆解過程中，可以下沉到每個細(xì)枝末節(jié),，更多地從產(chǎn)品本身去解題。

　　在PaaS產(chǎn)品上,，例如數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品,，做得夠可靠、穩(wěn)定,，成本夠低,，存儲高密度可以高到一定程度，就能夠有較好的ROI（產(chǎn)出比）,，這都是極為硬核,，需要長期投入的領(lǐng)域。比如,，數(shù)據(jù)倉領(lǐng)域,，騰訊要建立“湖倉一體”的能力，而（數(shù)據(jù)）湖和（數(shù)據(jù)）倉在很多客戶需求里是分開的,，要是能夠把它變一體,，存儲成本就會減少，甚至帶寬的要求可能也會降低,。

　　第一性原理的作用之一,，是從狂飆突進(jìn)中，嗅到變革的機(jī)會點(diǎn),，或是危機(jī)的前兆,。

　　按照湯道生的理解，to B領(lǐng)域單品肯定也可以做到幾十億元的營收規(guī)模,，十個產(chǎn)品就幾百億,，當(dāng)然，這可能是一個10年、20年不斷爬坡的過程,。

　　回到第一性原理思考,，就容易解答一個問題：可以做什么，不可以做什么,？其實這是困擾所有大廠的難題,，阿里近期的大分拆，就是對此題的一種解法,。

　　將時間回調(diào),，從3Q大戰(zhàn)之后，騰訊重新梳理自己的能力,，將開放以及連接等能力作為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略,。2009年，馬化騰曾告訴下屬,，“騰訊的夢想不是想讓自己變成最強(qiáng),、最大的公司，而是受人尊重的公司”,。

　　騰訊公司總裁劉熾平在2011年的騰訊診斷會上說,，騰訊有點(diǎn)“強(qiáng)迫癥”――在許多年的發(fā)展中，它一直想扮演一個服務(wù)員角色,，想要取悅用戶,，希望把什么都攬在自己身上。

　　之后騰訊努力克制自己對邊界擴(kuò)張的沖動,，它最喜歡的表述是將“半條命交給伙伴”,。在to B業(yè)務(wù)中，這一基本盤沒有變化,，如其依然強(qiáng)調(diào)連接：做好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化助手,。如它依托微信小程序、企業(yè)微信以及CSIG在安全,、教育,、智慧交通等方面的產(chǎn)品，按照湯道生的邏輯,，做to B生意,，實質(zhì)也是to C生意，幫助客戶找到更多消費(fèi)者,。

　　邱躍鵬也堅持這種邊界：“沒有東西是完美的,，就像組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和軍事化管理的組織結(jié)構(gòu),，沒有任何一個組織結(jié)構(gòu)從雷達(dá)圖看全都是長板,。當(dāng)你做出選擇的時候一定是有取舍的,。”

　　某些產(chǎn)品則在“必須去做”的邊界內(nèi),，如騰訊會議,。這是CSIG的明星產(chǎn)品，這款產(chǎn)品秉承了騰訊產(chǎn)品的一貫風(fēng)格――簡潔,，長期以來主界面只有4個按鈕,，推出4年，騰訊會議的用戶數(shù)超過了3億,。

　　這款產(chǎn)品出現(xiàn)之后,，用戶從to C的視角會關(guān)注它的“騰訊”背景，會關(guān)注日活用戶和總用戶,，其實它本質(zhì)上還是一款SaaS產(chǎn)品,，付費(fèi)率和續(xù)訂率才是核心。

　　2023年4月,，騰訊會議宣布調(diào)整免費(fèi)版能力,，并推出全新升級的會員服務(wù)及企業(yè)版服務(wù)。這款產(chǎn)品是基于騰訊音視頻能力的延伸,，自然開花的一個結(jié)果,。

　　但即使是這樣一款爆款產(chǎn)品，也有自己的邊界,，如騰訊會議今天不做硬件，以后也不會做硬件,，而是會開放給硬件廠商或者其他ICT廠商做集成,。

　　大模型

　　對于所有科技企業(yè)來說，2023年繞不開的變化就是大模型,。毫無意外,，騰訊也高度關(guān)注、重度投入大模型,。

　　與其他大廠不同,，它并沒有著急先推出通用大模型，而將發(fā)力點(diǎn)選在了CSIG,，更注重在行業(yè)側(cè)的應(yīng)用,。

　　6月，騰訊云發(fā)布了行業(yè)大模型解決方案――依托騰訊云TI平臺打造行業(yè)大模型精選商店,，為客戶提供MaaS（Model-as-a-Service）一站式服務(wù),，助力客戶構(gòu)建專屬大模型及智能應(yīng)用。

　　來源：騰訊云數(shù)據(jù)中心

　　湯道生認(rèn)為,，通用大模型可以在100個場景中,，解決70%~80%的問題,，但未必能100%滿足企業(yè)某個場景的需求。

　　在他的觀念中,，企業(yè)如果基于行業(yè)大模型,，再加上自身數(shù)據(jù)進(jìn)行精調(diào)，可以建構(gòu)專屬模型,，打造出高可用的智能服務(wù),。而且模型參數(shù)比通用大模型少，訓(xùn)練和推理的成本更低,，模型優(yōu)化也更容易,。

　　同時，行業(yè)大模型和模型開發(fā)工具,，也可以通過私有化部署,、權(quán)限管控和數(shù)據(jù)加密等方式，防止模型訓(xùn)練和使用帶來企業(yè)敏感數(shù)據(jù)的外泄,。

　　另外,，大模型落地過程，還需要經(jīng)過算法構(gòu)建,、模型部署一系列環(huán)節(jié),，每個環(huán)節(jié)都不能“掉鏈子”。模型后續(xù)還需要不斷地迭代調(diào)優(yōu),，這需要用到系統(tǒng)化,、工程化的工具。

　　MaaS是在IaaS,、PaaS,、SaaS之后提出的新概念，在這套MaaS方案里,，騰訊不僅提供了通用大模型疊加行業(yè)數(shù)據(jù)再次加工的行業(yè)大模型,，也提供了一整套工具平臺――騰訊云TI平臺。

　　企業(yè)場景對大模型產(chǎn)出的結(jié)果,，比C端用戶聊天嚴(yán)格得多,，只買一個大模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要把模型根據(jù)自己的數(shù)據(jù)不斷迭代優(yōu)化,，也要額外關(guān)注數(shù)據(jù)安全等諸多問題,，只有模型，沒有工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。

　　這與騰訊今天關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思考邏輯一致：再好的技術(shù),，都應(yīng)該放到客戶真實的場景中考慮，要在客戶體系中真能起作用,。同時也要能夠針對某一個應(yīng)用場景,，考慮整體配套設(shè)施,，很清晰地看到大模型比傳統(tǒng)方式的ROI更好，可以實現(xiàn)總體降本增效,。

　　湯道生強(qiáng)調(diào),，現(xiàn)階段，產(chǎn)業(yè)場景是大模型最佳練兵場,。對于大模型的現(xiàn)狀,，他認(rèn)為就像20世紀(jì)90年代的互聯(lián)網(wǎng)。

　　“當(dāng)時大家都說,，互聯(lián)網(wǎng)是很有前景的技術(shù)突破,，未來會產(chǎn)生很大價值。90年代的互聯(lián)網(wǎng)市場也是遍地開花,，各種企業(yè)有各種嘗試,，但很多缺乏清晰的商業(yè)模式，最終能堅持下來的其實不多,?！?/p>

　　他還建議，企業(yè)管理者必須務(wù)實看待大模型技術(shù),，先聚焦在某些具體場景的應(yīng)用,。雖然他個人對行業(yè)大模型的長期價值非常看好,，但建議大家要避免一擁而上,，“新技術(shù)應(yīng)用落地肯定需要時間去探索與優(yōu)化”。

　　保持饑餓,，保持愚蠢

　　在一家公司內(nèi)部,，to C基因與to B基因有何不同，是觀察者津津樂道的話題,。一個常被提及的外顯文化特征是，前者上班可以穿T恤而后者多穿西裝,。

　　不過實際上,，對一家公司來說，如果不準(zhǔn)備分拆,，文化基座需要保持高度一致性,。

　　騰訊是一家更具溫情的公司，還是一家充滿狼性的公司,？從不同的角度看能得出不同的觀感,，這都是硬幣不可缺少的一面。

　　它以對員工的關(guān)懷和信任著稱,。員工報銷最快只要3天就可以收到墊款,，先付后審,；工作滿2年的員工，以北京為例,，最高可以獲得70萬元的首套房免息借款,，分6年還清；每逢兒童節(jié),，公司還會組織親子書法,、露營等活動，發(fā)放兒童樂園門票……

　　但與之對應(yīng)的,，是其嚴(yán)苛的晉升制度,。

　　晉升時，員工要面對數(shù)位來自不同部門的評委面評,，由評委打分,。曾經(jīng)有員工P8晉升P9，面試了8次都沒成功,，原因是他不會“說”,，很難讓陌生的評委理解自己的工作。

　　當(dāng)前它也嘗試下放權(quán)力,。

　　2022年6月,，騰訊開始將9~11級（基層）員工的晉升權(quán)逐步授權(quán)至部門和所在業(yè)務(wù)線，讓每個部門“人,、事,、權(quán)”做到統(tǒng)一?！白屢痪€團(tuán)隊獲得更大自主權(quán),，才能立更多的戰(zhàn)功?！币晃或v訊基層組長告訴《中國企業(yè)家》,。

　　2022年4月，馬化騰,、劉熾平與集團(tuán)一眾中干召開了戰(zhàn)略管理會,。馬化騰在會上提出，每個GM（總經(jīng)理）都應(yīng)是公司的小CEO,，應(yīng)該像經(jīng)營一家公司一樣管理業(yè)務(wù),。

　　CEO意味著要對結(jié)果負(fù)責(zé)。騰訊云副總裁胡利明2008年加入騰訊,，主要負(fù)責(zé)金融云業(yè)務(wù),。2017年至2019年，騰訊金融云瞄準(zhǔn)銀行大客戶開發(fā),，先后拿下幾大國有銀行,、多家商業(yè)銀行的業(yè)務(wù),。

　　盡管有戰(zhàn)功，每年做戰(zhàn)略匯報時,，胡依然要極為認(rèn)真準(zhǔn)備,，說清楚明年希望做到什么地步，要多少資源,，以此規(guī)劃下一年的業(yè)務(wù)情況,，反過來看需要投入的人要多少?！坝悬c(diǎn)像向投資人路演,。”胡利明說,。

　　騰訊內(nèi)部提倡員工發(fā)揮主人翁思想,，要有自驅(qū)力與小CEO精神。它以“賽馬機(jī)制”和“自下而上”的創(chuàng)新著稱,，從微信到QQ空間,，都由小團(tuán)隊將帶有實驗性質(zhì)的產(chǎn)品推成主力產(chǎn)品，這種制度文化也從C端延續(xù)到了B端,。

　　管理層需要盡量減少對業(yè)務(wù)一線的打擾,，以騰訊CSIG產(chǎn)品技術(shù)委員會為例，邱躍鵬將其比喻為鏡子,，每個產(chǎn)品過來照一下,，看看哪里還有不足，怎么去改進(jìn)提高自己,?！扮R子”最好不要直接干預(yù)一線。

　　做to B產(chǎn)品需要建立產(chǎn)品能力,、市場影響力,，配套生態(tài)，關(guān)注財務(wù)指標(biāo),，需要建立標(biāo)準(zhǔn),，這需要依賴業(yè)務(wù)一線的判讀。長期浸潤在to B環(huán)境中的企業(yè)家對此可能有深刻同感,。2013年華為決策機(jī)制發(fā)生了大變化，這一年華為年度干部工作會議上,，任正非明確要求,，公司管控目標(biāo)要逐步從高度的中央集權(quán)向有限的分權(quán)轉(zhuǎn)變，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,。

　　一位騰訊內(nèi)部人士將之稱為“有序的冗余的環(huán)境”：在冗余的情況下,，在失控和受控的邊緣進(jìn)行的管理機(jī)制,。

　　騰訊CSIG建立了一項名為“大哥團(tuán)”的Open Day活動?；顒游ㄒ灰笫?，中層與基層管理干部不能在場。

　　活動舉辦時,，湯道生與CSIG的副總裁們,，會直接和一線員工對談，有時候,，活動還會直播出去,。有些問題只能他們來解決，如產(chǎn)品與交付的員工之間扯皮,，產(chǎn)品降價,，交付都不知道，讓客戶投訴了,，能否建立一個相應(yīng)的流程,？哪個業(yè)務(wù)線跨部門合作有難度，推不動了,，需要什么樣的支持等等,。

　　2012年馬化騰提出的“灰度法則的七個維度”，其中關(guān)于創(chuàng)新度,，他認(rèn)為,，創(chuàng)意研發(fā)并非創(chuàng)新源頭，如果一個企業(yè)已成長為生物型組織,，開放協(xié)作度,、進(jìn)化度、冗余度,、速度和需求度比較高,，創(chuàng)新就會從灰度空間源源不斷涌出。

　　騰訊希望CEO的觀念能夠下沉,，就算是基層干部,，比如組長，也要既當(dāng)好業(yè)務(wù)員,，也要當(dāng)好CEO,。

　　成為小CEO是一種比喻。高速增長時期,，業(yè)務(wù)的高速增長會讓一些人產(chǎn)生幻覺,，但當(dāng)增速放緩，從高管到員工，都需要對自己的責(zé)任與能力進(jìn)行重新評估,。

　　湯道生已經(jīng)是10萬騰訊員工最塔尖的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,。他是騰訊總辦成員之一，和其他14名高管決定著中國最高市值互聯(lián)網(wǎng)公司的重大戰(zhàn)略,。與騰訊其他核心高管一樣,，他早已財務(wù)自由，可依然每天很早就起床工作,，驅(qū)動他的是什么,？

　　面對這個問題，湯道生停頓了一下,，說“我想想”,。“還是成就感吧,?！彼f。

　　你可能會覺得這個答案略顯官方,，不過考慮到他做的是一件在騰訊內(nèi)部最需要成為“時間的朋友”的事,，而給“長期”加一個后綴，往往就是“壓力”,。在這種壓力面前,，任何短期激勵確實都不如成就感更具支撐性。