十多年前的一個深夜,，時任通用電氣（GE）董事長的杰夫·伊梅爾特,，偶然在YouTube上看到波士頓咨詢高級合伙人莫里厄的演講。

莫里厄的一句“世界越變越復(fù)雜,，組織卻以越來越多的官僚主義來回應(yīng)”，直擊杰夫內(nèi)心,。

接下來莫里厄口中的每個字,，都仿佛在和杰夫進行靈魂對話。

“1955年以來,，世界變復(fù)雜了6倍,，組織的復(fù)雜性則增加了35倍,。這意味著更多的會議、更多的部門,、更多的流程,、更多的監(jiān)督和工作匯報。

每當(dāng)出現(xiàn)問題或機會,，會誕生另一派官僚勢力,，它們一旦存在，就很難消除,。這一切都減緩了決策的制定,，扼殺了創(chuàng)新。

員工更感覺像是困在了迷宮,，他們在官僚機構(gòu)數(shù)不清的要求下,，變得精疲力竭、壓力重重,?！苯芊蛟凇度缱槡帧分谢貞浀馈?/p>

這正是GE乃至全球多數(shù)大型企業(yè)的處境,。

組織笨重且官僚化,，其顯著特征是各業(yè)務(wù)板塊，普遍存在“為了給CEO匯報而匯報”的工作態(tài)度,。他們不為業(yè)務(wù)和客戶負責(zé),，而是用漂亮的數(shù)字或故事，取悅甚至欺騙CEO,，以便升職奪利,、擴編攬權(quán)。

杰夫和莫里厄一致認為,，要扭轉(zhuǎn)這一局面,，企業(yè)需為各業(yè)務(wù)一線的決策者授權(quán)：讓他們對自己的業(yè)務(wù)全權(quán)負責(zé)。

十年后的今天,，經(jīng)歷了黃金時代的高速增長,，很多中國大型企業(yè)似乎也開始面對通用曾經(jīng)的問題，越發(fā)龐大的組織引發(fā)一系列問題：反應(yīng)遲緩,、唯上主義,、把人和錢用在刀背上……每一步都像走在泥淖，多做,、少做,、不做似乎都是錯。

在不健康的組織里,，每一次應(yīng)對危機的辦法,，幾乎都會變成新的危機,。相比而言，年輕的后來者們,，沒有歷史包袱,，出招兇狠，身手凌厲,，展現(xiàn)出更加迅猛的機動性和執(zhí)行力,。盡管他們在人才、資金側(cè)相比大企業(yè)沒有明顯優(yōu)勢,，但他們能夠把人才和資金更有效地組織,、運作起來。

事實上,，如何避免GE這樣的大企業(yè)病,，一直是中國企業(yè)管理領(lǐng)域的重要命題。特別是在飛速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，這個命題的回答會更為艱難——增長雖未明顯放緩,，但稍不留神就可能錯過一個時代。

而阿里巴巴,，邁出了堪稱歷史性的第一步,。

2023年3月28日晚間，阿里宣布,，將成立阿里云智能,、電商、海外,、本地生活服務(wù),、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司,，轉(zhuǎn)向“阿里巴巴集團 + 6大業(yè)務(wù)集團+ N個業(yè)務(wù)公司”（1+6+N）的組織架構(gòu)。各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司,，實行CEO負責(zé)制,，人、財,、事全面獨立經(jīng)營管理,。未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏,。

各業(yè)務(wù)集團具體安排如下：

云智能集團,，由張勇本人兼任CEO；

淘寶天貓商業(yè)集團,，戴珊任CEO,；

本地生活集團,，俞永福擔(dān)任CEO；

菜鳥集團繼續(xù)由萬霖擔(dān)任CEO,；

國際數(shù)字商業(yè)集團,，蔣凡任CEO；

大文娛集團,，樊路遠擔(dān)任CEO,。

此外，阿里還有多家獨立業(yè)務(wù)公司,，包括傳說正在籌備獨立上市的盒馬,，外界熟知的飛豬、阿里健康,、平頭哥,，去年剛剛成立的瓴羊等。

張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)回應(yīng)員工時強調(diào),，這是阿里巴巴創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革,，是生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次，變化之大前所未有,。

他在內(nèi)部信中也表示,，”我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放,，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新,。”

雷峰網(wǎng)注意到,，本次調(diào)整中,，最受關(guān)注的一點是，各個業(yè)務(wù)集團將能以更敏捷的姿態(tài)獨立面對市場競爭,，未來具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司,，將保留獨立融資和上市的可能性。

這意味著面向員工的激勵手段更加靈活,。各家分公司不但在薪酬上擁有更大自主權(quán),，甚至可以安排自己的股權(quán)激勵。

這無疑是一劑強心針,。如云計算這類業(yè)務(wù),，眼下已發(fā)展成熟，但業(yè)務(wù)特點鮮明,，行業(yè)競爭激烈,，如果可以進行單獨激勵股權(quán)，無疑大幅提高員工的工作積極性，甚至重構(gòu)國內(nèi)云計算行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu),。

張勇在內(nèi)網(wǎng)回應(yīng)員工時也坦言,，“融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗。大到機構(gòu)小到個人散戶,，愿意來認購你的股票,，說明你的業(yè)務(wù)就做好了，你受歡迎,。這比打3.5分,，打3.75分，打3.25分,，要有力得多,。

這個背后也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業(yè),。事業(yè)是不是成功,，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗,?！?/p>

另外，阿里也明確提出,，要將中后臺職能部門全面做輕,、做薄。

張勇在內(nèi)部信強調(diào),，此前積累的中后臺能力,，將有序進入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司；多個業(yè)務(wù)集團和公司所必需的共享中后臺服務(wù),，將通過專業(yè)服務(wù)公司的模式提供,。這也意味著阿里的“大中臺、小前臺”將走向“快中臺,，強前臺”,。

近年來，外界對阿里中臺的拆與建,，產(chǎn)生了不少質(zhì)疑的聲音,。但事實上，中臺從無到有,，再從厚到薄，恰巧說明了阿里組織變革如何應(yīng)時而變,、踐行敏捷原則,。

2015年，張勇接任阿里CEO后，對癥下藥地提出了“敏捷組織”這一理念,，期望針對性解決企業(yè)擴張帶來的六大疾?。嚎蛻舳x不清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)模糊,、業(yè)務(wù)策略缺失,、組織陣型僵化、事業(yè)部一號位能力問題和企業(yè)的官僚文化,。

阿里巴巴近年的歷次組織變革,，從中臺戰(zhàn)略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”,，都是“敏捷組織”理念的落地和進化,。

2015年起推行的中臺戰(zhàn)略，是基于互聯(lián)網(wǎng)由線上向線下滲透的大趨勢,。在探索陌生線下業(yè)態(tài)的過程中,，互聯(lián)網(wǎng)公司必須既保持前線業(yè)務(wù)單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復(fù)造輪子”問題,?！按笾信_、小前臺”的戰(zhàn)略,，能讓直接面對用戶,、商戶的業(yè)務(wù)部門輕裝上陣。在此階段,，盒馬等一系列業(yè)務(wù)在中臺的調(diào)度加持下,，得以迅速上馬、開疆辟土,。

在2020-2021年期間,，阿里的組織戰(zhàn)略進一步升級，強調(diào)“要把中臺做薄”,，但敏捷,、靈活、高效依然是核心思路,。其中業(yè)務(wù)總裁要承擔(dān)起小CEO的職能,，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管財務(wù),、法務(wù),、人力、公關(guān)等,。

而此次“1+6+N”的架構(gòu)延續(xù)和升級了此前的戰(zhàn)略,，意味著從今往后，阿里集團與旗下各項業(yè)務(wù)的關(guān)系，將更接近投資控股,。各業(yè)務(wù)集團治理架構(gòu)獨立,，成立董事會，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制資金和人才的調(diào)配,、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃均由其自行決策,。

在過去數(shù)年時間里，這批業(yè)務(wù)集團和獨立業(yè)務(wù),，許多已經(jīng)進入成熟運轉(zhuǎn)階段,，形成獨立經(jīng)營環(huán)路。這次調(diào)整相當(dāng)于進一步解除他們的開火權(quán)限制,，直面市場洗禮,，創(chuàng)新激勵的可能性也會隨之而來。

換言之,，要讓聽到炮火的人指揮戰(zhàn)斗,，讓有信息的人作決策。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和演變,，非常講求權(quán)變思維,，要求管理者在動態(tài)中尋求最優(yōu)解。要解決自主權(quán)危機,，應(yīng)當(dāng)遵循的一條分權(quán)原則是：分權(quán)的多少,，與信息的分布有關(guān)；信息越多的人,，越應(yīng)該多參與決策,。

互聯(lián)網(wǎng)大廠經(jīng)歷體量爆炸式增長之后，容易變得規(guī)模臃腫,、組織冗雜,、官僚主義盛行。很多想法從一線戰(zhàn)斗員工一步步向上傳遞到集團高層,，再由高層做出決策下達處理意見,，回到一線執(zhí)行，這一過程太過漫長,，中間還會因為復(fù)雜流程,、部門內(nèi)斗而導(dǎo)致動作變形，最終錯失發(fā)展良機,。

張勇也在內(nèi)部信中提到,，讓組織變敏捷,，讓決策鏈路變短,，讓響應(yīng)變快,，是本次變革的初衷和根本目的,。只有讓業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)完全的靈活自主,，同時又有提供足夠的資源支持,，大公司內(nèi)部才會有望產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新,。

大公司的組織治理,，要解決的關(guān)鍵問題之一,，是集團層與業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)性,。而阿里的解法，與稻盛和夫的阿米巴模式,，頗有異曲同工之處,。

阿米巴模式的核心是用財務(wù)手段，把企業(yè)的核算規(guī)模變小,、變得可控,，然后強調(diào)收益成本核算的方法，按照財務(wù)原則來統(tǒng)領(lǐng)和管理公司,。

2010年日本航空宣告破產(chǎn),，稻盛和夫冒著晚節(jié)不保的風(fēng)險，出山接管了公司,，改造手段就是阿米巴模式,。

稻盛進入日本航空公司之后，他發(fā)現(xiàn)公司的組織架構(gòu)圖,，有垂直的業(yè)務(wù)管理軸線,，但在公司的頂層，有一個負責(zé)綜合統(tǒng)領(lǐng)的部門：經(jīng)營企劃總部,。此機關(guān)是整個管理體系的發(fā)力點,，一定程度上相當(dāng)于我們常說的集團管理與中臺層，它承擔(dān)了巨大的經(jīng)營責(zé)任,，是整個日本航空公司管理活動的發(fā)動機,。

稻盛利用阿米巴模式把“業(yè)務(wù)部門”徹底推到了第一線。過去他們并不承擔(dān)明確的收入責(zé)任,，也不重視對成本的考核,，一切戰(zhàn)略和任務(wù)，都聽經(jīng)營企劃總部的安排,。

稻盛到來后,，把集團的權(quán)力，完全下放給一線部門,，并對每條線進行非常獨立的財務(wù)核算,，讓他們有權(quán)決定產(chǎn)品價格和成本的結(jié)構(gòu)安排。部門之間的互相支持,，屬于“親兄弟,、明算賬”的服務(wù)購買關(guān)系,，進一步建立起了各部門的利潤意識，更重視成本控制,。

原來大權(quán)在握的集團經(jīng)營企劃總部,，被退后到了整個組織的最后一條線，承擔(dān)著職能性輔助,、保障和支持的功能,。

最終日本航空涅槃重生，稻盛因此再度封神,。

大公司的集團線承擔(dān)著各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算分配,、IT建設(shè)、人事,、文化塑造,、跨部門協(xié)作等工作，雖然可以提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),，但也必然可能變得臃腫,。業(yè)務(wù)板塊的管理層，則逐漸形成了“唯集團層為首”的認知：集團領(lǐng)導(dǎo)才是他們的客戶,，搞定了集團,，就搞定了預(yù)算、HC和流量,。

這造成業(yè)務(wù)管理層,，缺乏經(jīng)營意識、缺乏長期主義,，只關(guān)心表面數(shù)據(jù)的增長,，不重視成本、利潤,、健康度,。更有甚者如巨嬰一般，規(guī)模不小,、要求不少,，只等待集團喂食資源，創(chuàng)業(yè)精神一直在鈍化,。

決策流程上,，聽得見炮火的業(yè)務(wù)層卻不對業(yè)務(wù)真實需求負責(zé)，只對集團意見負責(zé),；而集團層又往往因為遠離業(yè)務(wù)一線,，隔空決策、頻繁失手,，隨之給業(yè)務(wù)層帶來負面影響,。

阿里的這次調(diào)整,，和稻盛的改革有諸多異曲同工之處：各業(yè)務(wù)單元財務(wù)獨立、集團與中臺讓權(quán),。不同之處在于,，阿里的改革，起點更高,、更為徹底,。

如今的阿里巴巴，活躍買家數(shù)超13億,、GMV超8萬億，員工總數(shù)超過二十萬人,。而阿里的掌舵者張勇,，正巧也是財務(wù)出身。他見證過淘寶天貓等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的成長,，也非常清楚組織的活力與敏捷,，對阿里這艘大船的航行而言，意味著什么,。

在發(fā)送給員工的全員信中,，張勇表示：面向未來，每個業(yè)務(wù)集團和公司,，都必須積極面對市場的瞬息萬變和技術(shù)的日新月異,，形成各自的發(fā)展戰(zhàn)略，快速決策,、努力進取,、勇于創(chuàng)新，直面市場的考驗,。讓每一位阿里員工回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā),，這是一個艱巨的任務(wù)，但也必然會釋放巨大的活力,。

張勇有能力讓這場變革走向成功,，而時代也在期待阿里的這場變革走向成功。